Bæredygtig Ledelse handler om Autenticitet & Flow i Organisationer
Refleksionsindlæg af Caroline Pontoppidan Vest
I LeaderHubs har vi en ambition om at bidrage til sunde organisationer og arbejdsmiljøer ved hjælp af bæredygtig ledelse.
Mange taler om bæredygtighed. Når vi siger bæredygtig ledelse indebærer det både miljømæssig ansvarlighed og skabelsen af sunde, produktive arbejdsmiljøer, hvor medarbejdere trives. For at opnå denne balance er det afgørende at lede med autenticitet og flow.
Autenticitet som forudsætning for sunde relationer og kommunikation
Will Schutz introducerede The Human Element® med en kerneidé om, at ægte lederskab kræver autentisk kommunikation og forståelse af menneskelige følelser (jf. The Human Element, 1994). Interessant er det, at han samtidig mente, at for meget tænkning kan skjule vores autentiske følelser, en afstand der hindrer ægte relationer og effektivt samarbejde.
Schutz mente, at vi som mennesker kan have tendens til at overkompensere autentiske følelser med intellektualisering, hvilket kan skabe afstand til vores sande følelser, en afstand der hindrer ægte relationer og effektivt samarbejde. Jeg anser det for væsentligt at forstå og adressere denne tendens for at ledere kan fremme mere autentisk kommunikation og styrke samarbejdet. For eksempel viser forskning (jf. Schaufeli, 2022), at ledere, der balancerer følelser og tænkning, fremmer medarbejderengagement og trivsel.
Schutz advarede dog ikke mod tænkning, men mod den form for intellektualisering der er forbundet med forsvarsmekanismer, dvs. en forsvarsmekanisme der ved at gøre konflikters elementer til genstand for en rent intellektuel bearbejdning, bliver en forsvarsmekanisme der tjener til at bilægge en psykisk konflikt. F.eks. ved at forfine en begrebslig analyse, mens dens følelsesmæssige sider holdes borte fra bevidstheden.
Schutz advarede mod overdreven intellektualisering, da det måske kan være en forsvarsmekanisme mod at se nu og her situationer i øjnene. Men det er samtidig vigtigt at erkende, at kritisk tænkning spiller en væsentlig rolle i autentisk ledelse. Tænkning er ikke kun kompensation for følelser, men også en vej til dybere forståelse af følelserne. Ved at reflektere kritisk over vores oplevelser kan vi opnå en større indsigt i, hvad der driver os. Så hvordan forstå Schutz’ advarsel mod for meget tænkning uden at undervurdere tænkningens rolle i at forstå og udtrykke vores følelser?
Schutz' tilgang er ikke at afvise tænkning, men snarere at fremme en bevidst balance mellem tænkning og følelser. Han understreger, at følelser er centrale for vores adfærd og interaktioner, men at refleksion og kritisk tænkning er nødvendige for at forstå og navigere i de komplekse følelsesmæssige landskaber vi befinder os i. Dette afspejles i hans videreudvikling af FIRO-teorien, som vi netop finder i The Human Element.
Jeg er enig med Schutz i, at autentisk ledelse kræver modet til at vise sårbarhed og ægthed, hvilket skaber et fundament for tillid og respekt i organisationer. Forskning viser, at ledere, der formår at integrere tænkning og følelser, kan skabe en kultur, hvor relationelle beslutninger og ægte menneskelige relationer trives. En undersøgelse viser, at transformational leadership, som omfatter følelsesmæssig intelligens (EI), er positivt relateret til medarbejderes trivsel og innovative arbejdsmønstre. Transformational leadership er kendetegnet ved ledere, der bruger følelsesmæssig appel og sensitivitet for at møde forskellige behov hos medarbejdere, hvilket skaber næsten "familiære" betingelser, som fremmer følelsesmæssig tilknytning og engagement i organisationen. Denne tilgang har vist sig at øge medarbejdernes tilfredshed og reducere deres intention om at forlade organisationen. (Pulido-Martos, 2023).
Ved at integrere tænkning og følelser, kan ledere skabe en kultur, hvor relationelle beslutninger og ægte menneskelige relationer trives, essentielt for bæredygtig ledelse.
Flow i Organisationer
Tim Jackson, inspireret af Lynn Margulis, beskriver i Post-Growth (2021) flow som en balance mellem fokuseret aktivitet og afslapning, afgørende for et produktivt og stressfrit arbejdsmiljø. I dagens arbejdsmiljø søger mange, især fra min generation (1994), at opnå en tilstand af flow i deres arbejdsliv. Dette rejser spørgsmålet: Hvordan kan ledere skabe betingelser, hvor medarbejdere kan opleve flow, og hvad betyder det for bæredygtig ledelse?
Som kritisk over for egen refleksion, må vi påstå at “afslappethed” ikke hører arbejdslivet til. Samtidig er der et behov for at organisationer skaber betingelser, der fremmer koncentreret aktivitet uden at skabe stress. Og det er lige netop feltet mellem stress og afslapning vi skal have en dybere forståelse af.
Tim Jackson taler ikke for afslapning for afslapningens skyld, men om at skabe rammer, hvor medarbejderne kan opleve dedikation og engagement. Jackson refererer til biologen Lynn Margulis’ arbejde med symbiose og evolution: Ligesom organismer trives bedst i et balanceret økosystem, trives mennesker bedst i et balanceret arbejdsmiljø.
Implementering af Autenticitet og Flow i Ledelsespraksis
Hvordan kan ledere praktisk integrere principperne fra The Human Element og flow i deres daglige arbejde?
Jeg stiller dette spørgsmål i en refleksion over skabelsen af et miljø, der opmuntrer til åben og ærlig kommunikation, såsom i form af regelmæssige check-ins, hvor medarbejdere føler sig trygge ved at dele tanker og følelser, hvilket The Human Element bl.a. ligger op til.
For at fremme flow skal ledere sikre klart definerede opgaver, tilstrækkelige ressourcer og den nødvendige autonomi til at arbejde effektivt – En udfordring i vores omskiftelige samfund. Det handler om at skabe en kultur, der værdsætter både resultater og processer, for at den moderne ledelsespraksis kan fremme individuel, bæredygtig og organisatorisk vækst.
Bæredygtighed mellem Autenticitet og Flow
Bæredygtig ledelse er en praksis, der kræver kontinuerlig refleksion og engagement. Ved at integrere autenticitet og flow, kan organisationer skabe arbejdsmiljøer, hvor medarbejdere trives og yder deres bedste, hvilket fører til både personlig og organisatorisk vækst.
Autenticitet og flow er komplementære dele af bæredygtig ledelse. Bæredygtig ledelse består i en balance, hvori mennesker kan være sig selv og samtidig yde deres bedste. Dette kræver en bevidst indsats fra ledelsens side og en villighed til at udfordre status quo.
For mere information om vores arbejde med autenticitet, flow og bæredygtig ledelse, besøg: https://www.leaderhubs.com/thehumanelement. Lad dig inspirere og kontakt os for yderligere detaljer.
Referencer
Jackson, Tim. (2021). Post Growth – Life after Capitalism. Polity Press.
Pulido-Martos, Manuel; Gartzia, Leire; Augusto-Landa, José Mariá; Lopez-Zafra, Esther. (2023). Review of Managerial Science. Transformational leadership and emotional intelligence: allies in the development of organizational affective commitment from a multilevel perspective and time-lagged data. 7. Juli. Springer. https://link.springer.com/article/10.1007/s11846-023-00684-3
Schutz, Will. (1994). The Human Element – Productivity, Self-esteem and the Bottom Line.
Schaufeli, Wilmar B.; Mazzetti, Greta. (2022). Plos One. The impact of engaging leadership on employee engagement and team effectiveness: A longitudinal, multi-level study on the mediating role of personal- and team resources. 29 Juni. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0269433