Fremtidens ledere skal forstå sig på relationer

Er du som leder med til at bygge bro? Eller graver du grøfter? Relationel Intelligens står i centrum som en modvægt til den stigende polarisering i samfundet. Det hele starter med dig som leder!

Af Charlotte Pontoppidan Wise, Ledelsesrådgiver og Stifter af LeaderHubs, december 2024

2025 bliver året, hvor Relationel Intelligens står i centrum for succesfuld ledelse, samarbejde, fællesskab og resultatskabelse.

Executive summary: Læs om hvorfor polariseringer i samfundet skriger efter ledere, der forstår sig på relationer. Hvorfor den vanemæssige brug af individfokuserede personlighedstest bør erstattes af løsninger, der baserer sig på indsigt i relationer og samarbejde med opgaven i fokus. Om, hvordan vi med dette fokus kan blive bedre til blandt andet at rumme os selv, forandringer, forskellige kulturer, køn og ikke mindst 4 forskellige generationer på arbejdsmarkedet. Læs også om Relationel Intelligens, og teori, der udspringer af forskning af ubådsteams i den amerikanske flåde. Her er det nemlig altafgørende med velfungerende relationer, fordi de ansatte ofte befinder sig i højspændte situationer.

Polarisering som samfundstendens

Netop hjemvendt fra et møde i det internationale The Human Element® Community i Sverige, var der, uafhængig af forskellige gruppers arbejde, enighed om, at POLARISERING er et tema, der er med til at definere vores syn på nutidens og fremtidens ledelse. Tænk bare på scener fra kongressen i USA, på Brexit, på krig i Europa eller på højredrejninger i Tyskland og Frankrig - for blot at nævne nogle få kendte eksempler på splittelser og dem/os, vinder/taber bevægelser. Tendenser har det netop med at sprede sig og er symptom på, at nogen er utilfredse med tingenes tilstand.

Hvad sker der i organisationer, når ledere ikke kan holde sammen på flokken?

Vi skal tage samfundets polariseringstendenser alvorligt og spørge os selv, hvad vi som ledere bør gøre for at ”holde sammen på flokken” når forandringens vinde blæser. Vi lever i en VUCA eller BANI Verden, hvor usikkerhed, foranderlighed og paradokser står i kø. Meget kan virke tåget og omskifteligt, når topledere skal træffe beslutninger. Samtidig oplever organisationer for første gang at skulle inkludere 4 generationer på arbejdsmarkedet på én gang. Hertil kommer, at vi bliver mere og mere multikulturelle, ligesom der skal være plads til forskellige syn på køn.

Når forandringspresset på denne måde vokser, kan det sætte sig i organisationen, der oplever stigende usikkerhed og frustrationspres. Det kan føre til uenighed og polarisering, og det kan give samarbejdet trange kår. Polariseringen kan være et krampagtigt forsøg på at finde SVARET på alt det, der gør os usikre. Vi sidder tilbage med en følelse af, at nogen må ”redde os”. Polariseringer opstår også, når ledere ikke har føling med deres organisation. Når hovedet – i overført betydning – er dekoblet fra kroppen. Medarbejdere - der ikke føler sig lyttet til, som ikke ser en mening med det de gør, eller som ikke får dækket deres basale behov for at føle sig betydningsfulde, kompetente og respekterede - vil ikke trives. De vil føle frustration. Det kan sammenlignes med børn, der løber rundt, fordi de mangler rammer og ro, på samme måde vil medarbejdere være urolige og søge derhen, hvor de finder ”trøst” - også selvom ”trøsten” kun er kortvarig. Hvis ledelsen ikke er til rådighed som den samlende kraft vil organisationen selv skabe subgrupper, der kan føre til decideret polarisering, silodannelser og i sidste ende til svære konflikter. Hver gruppe arbejder hårdt på ”egen opgave”, men samarbejdet mangler og det skader i sidste ende helheden/bæredygtigheden – og i sidste ende trivsel og resultatskabelse.

Hvis ikke ledere kender sig selv og rummer sig selv, så er de heller ikke i stand til at forstå og rumme organisationens frustrationer. Som den fødende kvinde, der lettest overkommer veerne ved at ”gå ind i dem”, skal lederen gå ind i smerten, der i organisationer kan udspille sig som usikkerhed, kritik og snakken i krogene. Det er nu engang en leders opgave at håndtere svære situationer. Men det bliver vanskeligt, hvis lederen ikke står stærkt i sin egen kerne og ikke forstår at læse og håndtere, hvad der udspiller sig i og mellem menneskelige relationer.

Selvkendskab og fokus på relationer kendetegner fremtidens ledere

Dygtige ledere har en høj grad af selvindsigt. De accepterer, at der er noget de mestrer rigtig godt og noget, de har brug for hjælp til. De kender deres grænser og er autentiske, fordi de står ved sig selv på godt og ondt. Det er ikke noget nyt fænomen. Kierkegaard skrev allerede i 1800-tallet om spidsborgeren, der flyder med strømmen, æstetikeren, der er optaget af, hvordan han opfattes af andre og etikeren, der kender sig selv og står ved sig selv. Det er etikeren, der er den autentiske leder. Det er her, hvor både personlighed og lederskab går hånd i hånd med værdier og hvor lederen har modet til at stå frem og sige til og fra, og ikke lukker af for det ubehagelige. Etikeren kan træffe svære valg og udvise den sårbarhed, der ligger i at kunne bede om hjælp.

Men én ting er at kende sig selv og stå ved sig selv og sine valg som leder. Noget andet er at forstå, hvad der sker i og mellem mennesker. Vi lever i relationer og derfor er det helt afgørende at forstå de grundlæggende betingelser for at skabe velfungerende relationer, både på en-til-en-niveau og i grupper. I mange år har vi arbejdet med personlighedstest, når ledere skulle udvikles og rekrutteres. Det kan stadigvæk give god mening, men problemet er, at disse test netop er individorienterede og ofte bliver italesat på en statisk måde: ”Jeg er rød og du er blå”. Det bliver et slags overfladisk forsøg på at forstå sig selv og andre. Med et slags stempel i panden, puttes mennesker i låste kasser. Personlighed er ikke nogen statisk størrelse. Mennesker har mulighed for at udvikle sig hele livet. Det bekræftes af den tiltagende hjerneforskning og selv Kierkegaard skrev for mange år siden, at selvet ikke er noget, der ligger fast, men noget vi konstant skaber gennem dét at vi forholder os til os selv.

Så lad os flytte fokus til, hvordan vi bliver bevidste ledere, der forholder os til os selv og formår at samle flokken i stedet for at bidrage til polariseringer.

Fra fokus på personlighedstest til arbejdet med indsigt i relationer

Lad os vende blikket mod Will Schutz, Psykolog og Ph.d., der skabte den verdensberømte FIRO-teori (Fundamental Interpersonal Relations Theory), der var det første praktiske resultatet af hans forskning for den amerikanske flådes ubådsteams, og som han siden videreudviklede til det, der i dag hedder Element B® (B står for Behavior: adfærd) og er en del af hele The Human Element® metoden.

Element B® anvendes verden over til at skabe god ledelse, energifyldte relationer, velfungerende teams og projektgrupper, fælles sprog om samarbejde i organisationer ol. Element B er baseret på mange års forskning og omfattende praktisk anvendelse. Element B® kan netop bruges til at gøre ledere, teams og organisationer kloge på, deres interaktioner, holdning og adfærd og hvad det har af betydning for deres samarbejde og resultatskabelse.

3 Adfærdsmæssige dimensioner i fokus

Forskningen bag Element B® siger, at menneskelige relationer kan forstås ved 3 adfærdsmæssige dimensioner: Inklusion, kontrol og åbenhed.

• Inklusion handler om mængden af kontakt med andre – og hænger sammen med menneskets behov for at føle sig betydningsfulde og menneskets underliggende frygt for at blive ignoreret.

• Kontrol handler om graden af indflydelse på andre – og hænger sammen med menneskets behov for at føle sig kompetent og menneskets underliggende frygt for at blive ydmyget.

• Åbenhed handler om dybden af ​​interaktionen med andre – og hænger sammen med menneskets behov for at føle sig respekteret og menneskets underliggende frygt for at blive afvist (hvis de fortæller hvad de virkelig tænker og føler).

I alle tre dimensioner er det interessant at udforske og skelne mellem:

• hvad du gør i forhold til andre, og hvad du ønsker at gøre.

• hvad du oplever at ”få” fra andre, og hvad du ønsker at modtage.

Nogle gange matcher det vi ønsker og oplever med det, vi modtager fra andre. Andre gange ikke – og her er der grundlag for polarisering og konflikt. Forskellen mellem hvad du oplever, der sker i relationerne og det du ønsker skal ske, har nemlig betydning for, hvor godt relationen fungerer. Derfor handler det ikke om, hvem du er, og hvem den anden er (personlighed). Det handler derimod om, hvorvidt I er i stand til at møde hinanden ved at kunne skrue op og ned for inklusion, kontrol og åbenhed, når I skal løse opgaven, som er i centrum. Det er netop dét Relationel Intelligens handler om. Det handler ikke om rigtig eller forkert personlighed. Vi er alle forskellige og har forskellige præferencer igennem livet. Vores præferencer ændrer sig i takt med, at vores liv udfolder sig. Derfor handler det i stedet om at være bevidst om, at vi alle er forskellige, og det handler om selvbevidsthed. Om at kende sine præferencer i relationelle sammenhænge og om at være i stand til at justere sin grad af inklusion, kontrol og åbenhed efter, hvad opgaven kalder på.

Flad struktur eller ej. Som leder er du en autoritet, der gør dig i stand til at fyre og hyre. Det betyder også, at du har et ekstra ansvar for at kunne rumme medarbejdere, som måske ikke står lige så stærkt i deres kerne, som du gør og som måske spræller, når de føler sig usikre. Når du har valgt at sige ja til ledelse, har du også sagt ja til en forpligtelse om at kunne rumme og facilitere konflikter, manglende selvværd og frustrationer, som måtte udspille sig i dit team og i din organisation. Måske var du ikke klar over, hvor stor denne opgave er, da du sagde ja til ledelsesgerningen. Nogle ledere lærer det på den hårde måde. Andre forlader ledergerningen og i flere tilfælde lider organisationer under fraværende ledelse. Som mennesker er vi sociale dyr. Vi er kun noget i kraft af vores relationer. Uanset om vi vil det eller ej, så er der en magt-asymmetri forbundet med ledelse, og ledere kan ikke fralægge sig deres ansvar. De skal gøre noget ved de dårlige relationer, der ellers kan føre til polarisering, silodannelser og i sidste ende uløste konflikter og forringet resultatskabelse.

Kontakt Charlotte Pontoppidan Wise cpw@leaderhubs.com